En İyi Yöneticiler Nasıl Yıldız Yeteneğini Tutuyor?

Durumsal liderlik sanatı ve bilimi

Fotoğraf: Pexels.com

Yetenekli insanların şirketleri terk etmelerinin bir numaralı nedeni, doğrudan yöneticilerinin başarısızlığıdır. Şirketler, halklarının gücüyle yaşar ya da ölürler. Çok başarılı şirketler arasında bile, kötü bir yönetici yetenekli ve gelecek vaat eden çalışanları tükenmişlik, depresyon ve başarısızlığa sürükleyebilir. İyi niyetli ve başarılı bir geçmişe sahip menajerler bile ekipleri yanlışlıkla parçalayabilir.

Fakat bu hataları önlemenin ve güçlü yetenekler geliştirirken başarılı bir iş kurmanın bir yolu var.

Başarılı yöneticiler, bireysel raporlarının her birine hedefli ve dinamik koçluk uygular. Her durum için çalışan tek bir yönetim tarzı yoktur; bunun yerine, yöneticiler yaklaşımlarını her çalışanın kendine özgü durumuna uyarlamalıdır. Bu yaklaşıma durumsal liderlik denir. Artık dünyadaki tüm Facebook yöneticilerine öğretilen bir yöntem.

Fotoğraf: Pexels.com

Tom’un Hikayesi

Tom’un Facebook’taki hikayesi mükemmel Icarus masalı gibi görünüyor: başarı ve heyecan, ardından lütuf ve nihai ayrılığın düşmesi. Ancak bu umutsuz bir hikaye değil ve yöneticilerin boşa harcanan yetenek trajedilerinin kendi ekiplerini etkilemesini önlemek için yapabilecekleri çok şey var.

Facebook’un iş geliştirme ekibinde teknik ortak yöneticisi olarak birkaç yıl süren yüksek performansın ardından Tom, temel ürün yönetimi ekibinde bir iş teklif etti. Ürün alanının her detayını anladı ve planlama, pazar gereksinimleri ve ilişki yönetimi konularında yetenekliydi. Ürün yönetimi için mükemmel bir seçimdi.

Ancak Tom, eski ekibinde teknoloji ve işletme ustası olmasına rağmen, yeni rolünde giderek daha fazla strese girdi. Tom’un kendinden şüphe duyma yoğunluğu arttı, son teslim tarihlerini kaçırmaya başladı ve sonunda tam bir zihinsel çöküntü haline geldi. Tom, ürün yönetim ekibine katıldıktan sonraki sekiz ay içinde şirketten ayrıldı.

Bugün Tom, başarılı bir girişimin CTO'su ve şirketi düzenli olarak satın alma teklifleri alırken rolünü sürdürüyor. Gerçek şu ki, Facebook'ta kendi hataları nedeniyle değil, uygun yönetim eksikliği nedeniyle başarısız olmadı.

Ben Tom’un iş geliştirme ekibindeki önceki yöneticisiydim. Orada iki yıl geçirdikten sonra çok az yöne ya da cesaretlendirmeye ihtiyacı vardı ve sıklıkla kendi projelerini ve hedeflerini tasarladı. Ürün yönetimine geçtiğinde, Tom’un yeni menajeri ona çok az eğitim veya teşvik verdi ve kendi gündemini belirlemesine izin verdi. Tom o zaman ayrıldı.

Peki neden aynı yönetim tekniği benim için çalıştı ve Tom aynı akıllı ve üretken benlik olmasına rağmen yeni menajeri için başarısız oldu.

Fark Tom’un rolündeki gelişim aşamasında. Benim takımımda Tom, görevlerine alışkın ve yeteneklerine güvenen bir kıdemliydi. Ancak, bilgisine rağmen, ürün yönetimi Tom için yeniydi ve daha yönlendirici ve destekleyici bir yönetim yaklaşımına ihtiyacı vardı.

Durumsal Liderlik

Paul Hersey, 1960'larda durum liderliği geliştirdi. Amacı, her türlü liderin diğerlerini etkilemesine yardımcı olan bir model geliştirmekti. O zamandan beri, bu model Fortune 500 şirketlerinin yüzde 70'inde kullanıldı ve eğitim uzmanlarından çok sayıda ödül aldı.

Model, yeni becerileri nasıl öğrendiğimizi netleştirerek çalışır. Hepimiz - son derece yetkin veya değil - yeni görevlerde ustalaşmanın dört genel aşamasından geçiyoruz. Bu aşamaların her biri için ve her bir göreve özgü olarak yöneticilerin raporlarını yönetme yaklaşımlarını uyarlamaları gerekir.

Her şey çalışanın gerçekleştirmeye çalıştığı belirli görevle olan ilişkisine bağlıdır.

Balayı evresi.

Aşama 1

Birisi yabancı bir göreve yaklaştığında, hevesle ve kararlılıkla başlar - parlak bir gelecek ve pek çok öğrenme fırsatı görürler - ama yürütmede tam bir acemidir. Motivasyonları yüksek, yetenekleri düşük.

Bu durumda, yöneticinin, kişiye görevin nasıl yerine getirilmesi gerektiğini gösterdiği, somut hedefler koyduğu ve ilerlemeyi yakından incelediği yüksek derecede direktif bir yaklaşıma ihtiyacı olacaktır. Yöneticinin başlangıçta çok az cesaret vermesi gerekecektir, çünkü kişi genellikle “balayı” aşamasındadır ve kendi enerjisini sürdürebilir.

Birçok yönetici, çalışanlarının büyümesini ve eğitimini desteklemekte başarısız oluyor, çünkü bir mikro-yönetici gibi görüneceklerini düşünüyorlar. Micromanagement, iş dünyasında zorlu ve kısıtlayıcı bir ortamı yansıtan yaygın bir olumsuz terimdir. Ancak bazen insanlar eğitim tekerleklerine ihtiyaç duyarlar ve işlerinin yapıp yapmadıklarını daha belirgin gösterdiklerinde daha hızlı büyüyebilirler. Bir çırak ustası gibi, güçlü eğitime yatırım yapan bir yönetici çalışanları üzerinde kalıcı bir etki yaratacaktır.

Tom’un hikayesinde becerilerini geliştirirken daha fazla destek kullanabilirdi. Eğitim ve yönergeler, yeni çalışanlara gelecekteki büyüme için güçlü bir temel sağlamak için oldukça uygun yollardır.

Çaresizlik yalak.

2. aşama

Gelişimin ikinci aşamasına genellikle çaresizlik çukuru denir. İnsanların beklediğinden daha yeni bir beceriye sahip olmak genellikle daha fazla zaman aldığından, iyi performans gösterme yeteneklerine olan güvenlerini yitirmelerinden vazgeçme duygusu doğar. Bazı bilgi ve beceriler geliştirdiler, ancak güvenleri tamamen düşük.

Öğrenme zaman alır, bu nedenle yöneticinin bu dönemdeki rolü daha çok satış yapan veya amigo olmaktır. Yönetici, kişinin iş için neden seçildiğini, işi neden ilk başta istediğini ve kişinin gelişimine ne kadar zaman geçtiğini bildirmelidir.

Tom’un örneğinde, kendisini teşvik etmesi ve takımdaki 30 ve 60 günlük izine ulaşırken gelişimine yakın olması için yöneticisine ihtiyacı vardı. Tom, ilk gün çalışanlarından daha az yönetime ihtiyaç duyurken, yine de ortalama ürün yöneticisinden daha fazla geri bildirime ihtiyacı vardı ve pozitif güçlendirme her zamankinden daha önemliydi.

Güven tırmanıyor.

Sahne 3

Gelişimin üçüncü aşamasında, insanlar genellikle görevlerinde yetkin olacak kadar yetenek kazanmışlardır, ancak yine de bir imposter sendromu zihniyetini sürdürmektedirler; Hala umutsuzluk çukurundaymış gibi hissedebilirler.

Bu aşamada, yönetici çalışana daha az rehberlik ve destek vermeli ve bunun yerine daha tutarlı bir şekilde performans göstermelerini ve kendi kendilerini yönetmelerini sağlamalıdır. Yöneticinin bu güven hareketleri, çalışanın özgüvenini arttırır. Bu aşamada, çalışanın yöneticilerine olan bağımlılığı, kendi özgüvenleri arttıkça yavaş yavaş kayboluyor.

Tom’un hikayesinde, asla umutsuzluğun içinden çıkmadı. Güvenini yeniden oluşturabildiği işleri değiştirinceye kadar değildi ve ayrılışıyla birlikte yöneticisinin üretkenliği azalırken yeni bir çalışanı işe almak ve eğitmek için ek zaman harcaması gerekiyordu. Başarısızlık hem Tom'a hem de menajere önemli ölçüde mal oldu.

Ustalık.

4. Aşama

İnsanlar kendi becerileri ile eşleştiğinde güvenleri yükseldiğinde dördüncü aşamaya ulaşırlar. Bu noktadan sonra, onlar hepimizin bildiği gazilerdir - bilge, yetenekli ve kendine güvenen. Hem mesleklerinde hem de yeteneklerinde büyümeye devam edecekler ve zanaatlarının gerçek ustaları olacaklar.

Bu aşamada, yöneticinin rolü, çalışanın büyümeye devam etmek için yeterince boş alana sahip olmasını sağlamaktır. Yönetici, çalışanın yeni ve daha büyük zorluklarla karşılaştığını kontrol etmeli ve kontrol etmeli ve daha sonra kişiyi yoldaki başarıları için etkili bir şekilde tanımalıdır. Bu kesinlikle çalışanların yeteneklerini yaratıcı yöntemlerle uygulama özgürlüğünü istediği için mikro yönetimin uygun olmadığı yerdir.

Bugün Tom, danışmanlarına bildiklerini gururla öğreterek ve ekibi ile şirketini başarıya götüren gururla büyük bir takımı yönetiyor. Yeni rolünde ne inşa ettiği ile gurur duysam da, Facebook'un ilham verici bir katkıda bulunmasından dolayı üzgünüm.

Dinamik bir yönetici olarak çalışmanız.

Onu Dünyanıza Almak

Birisi sıkıntıda olduğunda, kendilerini yalnız hissediyorlar. Sorunlarının etraflarında başkalarının yaşadıklarıyla ne kadar ilgili olduklarını nadiren görüyorlar. Sıkıntı, başımızın üstünde hissettiğimiz veya mikro yönetilen veya bağımsız ancak ihmal edilen bir durum olduğunda, bizi herhangi bir gelişim aşamasında vurabilir.

Gelişim aşamaları ve nerede olduklarını açık bir şekilde konuştuğumuz raporlarım ile düzenli olarak konuşuyorum. Yalnız olmadıklarını, büyümenin birlikte çalışabileceğimiz bir şey olduğunu ve deneyimlerimizi ve beklentilerimizi paylaşmak için ortak bir dile sahip olduğumuzu anlamalarına yardımcı olan evrensel bir çerçevedir.

Fotoğraf: Online.stu.edu

Bir gazisi yeni bir şeye başlarken bu çerçeveyi kullanmak özellikle yararlıdır, bu yüzden Tom’un hikayesini anlattım. Kolay başarıya alışkın insanlar, yeni bir şeyin mücadelesiyle sarsılabilir ve bu da yöneticiler için de geçerlidir. Akıllı insanlarımız olduğunda, onları gelişim düzeylerine uygun şekilde büyüme yoluyla desteklemeliyiz. İnsanların kibar cevaplarının ardındaki gerçekleri bulmak için mücadele belirtileri izlemeliyiz.

Yöneticiler, çalışanlarının her birine uyarlanabilir ve hedefli rehberlik uyguladıklarında, bu insanlar başarılı olur ve bu, güçlü performansçıların çalışmak istediği türden bir ortamdır. Yöneticiyseniz, binadan sorumlu olduğunuz ortam budur.