Ürün ve Proje Yöneticileri: Marty Cagan’ın Ürün Ekibi Çalışması İçin Oniki En İyi Ders

“Ürün zor.” Marty Cagan, Boston, Massachusetts'teki Appcues ve New York'taki Pivotal Labs'daki istekli ürün insanlarından oluşan bir izleyiciye diyor. “Şirketlerin geleneksel bir proje teslim organizasyonundan modern bir ürün kültürüne geçmesine yardım etmeye çalışan ürün yöneticileri için; Bazı örgütlerde (geleneksel bankalar veya sigorta şirketleri gibi) çalışırken, bir ürün ekibinin amacının yanlış anlaşılmasının ve işlerin yanlış gitmesinin birçok yolu vardır. ”

Marty Cagan,
Silikon Vadisi Ürün Grubu Kurucusu ve Ortağı

Marty, ürün dünyasında gerçek bir ürün yönetimi tekniklerinin neden bugünün şirketlerinde kazanabileceğine inandığını tartışarak ülke ve dünyayı dolaşırken, kendi işyerlerinde gezinmeye çalışanlara yardım ettiği için, bir ürün adıdır.

Ayrıca, ürün ve proje liderleri, ürün yönetimi ve proje teslim ekiplerinin rolleri ve hedefleri arasında ayrım yapmayı öğrendiklerinde, etkinliklerini nasıl artıracaklarını ve birlikte çalışmayı başarılı hale getireceklerini öğreneceklerine inanıyor. İşte Marty'den öğrendiğim en iyi on iki ürün yönetimi kariyeri dersi.

1. Çevik Yöntemi Anlayın

Son zamanlarda Marty'ye göre, çevik, yalın başlangıç ​​ve tasarım düşüncesi gibi tekniklere karşı çok fazla tepki geldi. Doğru bir şekilde kullanıldığında çok yardımcı olabileceğinden, bu yöntemlerde kesinlikle hiçbir şeyin yanlış olmadığını güvence altına alır. Ancak, insanlar çevik teknikleri yanlış kullandıklarında karışıklık ortaya çıkar. Belirttiği gibi, “Çevik gelişimin başarmaya çalıştığı temel şeyler var ve çevik tekniklerin en iyi şekilde çalıştığı tek şey bunlar”.

Ürün ve proje ekiplerinin çevik teknikleri kullanmaktan elde ettiği faydaların çoğu, her üç ayda bir, en az iki haftada bir (Zappos'ta olduğu gibi) ürün bültenleri yapmayı öğrenmektir. Bazı ürün ekipleri (Amazon veya Etsy'de olduğu gibi) günde bir veya birkaç kez serbest bırakılır.

“Tutarlı, sık salınımlı araçlara ihtiyacımız var.”

Ancak, oraya ulaşmak için Marty, ürün ekiplerinin, adlandırdığı şekilde “test etme ve serbest bırakma otomasyonu” seviyesinden geçmesi ve şirketin tüm dinamiklerini değiştirmesi gerektiğini açıklıyor. Değişiklikler hiçbir zaman kolay değildir, ancak zorunludur.

2. Yalın Bir Başlangıç ​​Gibi İşlev

Yalın başlangıç ​​tekniklerinin arkasındaki fikirlerden biri, inovasyon için hızlı öğrenmeye ihtiyaç duymaktır. İnovasyon için, birçok yinelemeli test yapılmalıdır ve yinelemeye yönelik fırsatlar başlangıçta sınırlıdır. Yeni başlayanların çoğu, tohum fonları tükenmeden önce sadece 12 ila 24 ay arasında sürebilir ve daha büyük bilgi teknolojisi kuruluşları, 12 aylık bir zaman dilimi içinde girdikleri deneme sayısında değişiklik gösterecektir. Büyük şirketlerdeki fırsat ekiplerinin sayısı büyük oranda proje liderlerinin kabul etmek istediği risk miktarına bağlıdır.

“Yenilik, yinelemenin bir işlevidir. Fikirleri denemenin bir işlevidir. İnovasyon için hızlıca öğrenmemiz gerekiyor. ”

Tipik bir başlangıç, örneğin dört ila altı ay içinde yinelemede yalnızca üç ila dört deneme yapabilirken, Marty, en kayda değer sorunları çözmek için, başlangıçların 50-100 girişimi bastırması gerektiğine inanmaktadır.

“Kuruculara, sorunları çözme ve doğru ürünleri oluşturma umudunuz varsa, en az 50 ila 100 iterasyon denemesi yapmanız gerekeceğini söylüyorum. Ve dört aylık MVP'ler oluşturmak için mühendislerinizi kullanarak bunu yapmanın bir yolu yok. Eğer mühendisleriniz dört aylık bir MVP kuruyorsa ve dağıtıyorsa ve gerçekte istediğinizi yapmıyorsa, 18 aylık bir pistten dört ayını boşa harcadınız. ”

3. Proje Led vs Ürün Led Şirketler

Günümüzde pek çok kuruluş, bilgi teknolojisi ekiplerini işletmeye hizmetçi olarak görüyor. Ürün zihniyetine sahip organizasyonlarda ekipler, müşterilerin iş gereksinimlerini karşılayacak şekilde hizmet etmek için oradadır. Yutulması zor bir ilaçtır, ancak Marty, gerçeğin, gerçek bir ürün yöneticisi rolünün ürün şirketleri olmaya çalışan kuruluşlarda daha fazla ilgisi olduğunu itiraf etmektedir.

Çevik, ancak proje önderliğinde bir zihniyet kullandığını iddia eden organizasyonlarda ne olma eğilimindedir - ürün ekiplerini güçlendirmeyi ihmal ederler. Marty'nin açıkladığı gibi, “Çevik manifesto'nun temelinin bir ürün zihniyetini benimsemek ve ekiplerin problem çözme becerisine sahip olmalarını sağlamak olduğunu unutmuş görünüyorlar.”

“Şirketiniz, ekiplerinizi güçlendirecek şekilde çevik bir şekilde çalışmıyorsa, ürün yöneticilerine ihtiyacınız yoktur; İş analistlerine veya proje yöneticilerine ihtiyacınız var ”diyor Marty. Ve ürün müdürü rolünün iş analisti rolünden geliştiğini iddia ederken, kendi tecrübelerime dayanarak, bunun nedenleri belirsiz. Varsa, büyük şirketlerdeki iş analistlerine “ürün yöneticisi” unvanı verilir çünkü daha modadır.

İş analistleri ve ürün yöneticileri ile birkaç yıldır yakın çalışan biri olarak, aşağıdaki ayrımları öğrendim:

Ürün yöneticileri, müşterileri tarafından işletmede sorunların yaşandığı alanlar hakkında bilgi edinmede uzmandır; ve prototiplerin, deneylerin ve yinelemenin kullanımıyla potansiyel çözümler üretmek için becerilerini kullanın. İş analistleri, iş problemlerini öğrenmede uzmanlaşır ve yeteneklerini tasarımcıların, mühendislerin ve paydaşların gereksinimlerini belgelemek için kullanır.

Her ne kadar bu roller ilk bakışta benzer görünse de, farklılıklar açıktır: ürün yöneticileri müşteri savunuculuğu, prototipler, deneyler ve içgörülerle değer üretirken, iş analistleri işi anlama, dokümantasyon ve teslimatlar yoluyla değer yaratır.

“Ekiplerin problem çözme sahipliğini almasına izin verin.”
Kaynak: http://mecca11.com

4. Ürün Tespiti ile Ürün Tespiti

Marty'ye göre, yapı ürünlerinde iki temel sorun şunlardır:

  • Ne inşa ediyoruz (ürün bulma)
  • Nasıl inşa ediyoruz (ürün teslimi)

Marty, “Bunun farkına varmamız gerek çünkü bunlar esasen iki farklı soru ve onlara iki farklı stratejiyle yaklaşmamız gerekiyor” diyor. “Günümüzde çoğu kuruluş, ürün keşfi ve teslimatını ayrı olması gereken iki etkinlik olarak tanımıyor. Birçok firma aynı araçları kullanarak bu faaliyetleri teker teker yapmaya çalışıyor. ”

“Doğru ürünü mü yapıyoruz ve ürünü doğru mu yapıyoruz?”

Keşif hızı ve uygulama hızı önemli olsa da, iki stratejinin birleştirilmesi sonuçta kaçınılabilir miktarda teknik ve UX borcu oluşturur. Ürün ve proje ekiplerinin bir çözüm bulma ve bir çözüm sunma arasındaki farkı anlamaları gerekir; Çünkü bunu yaparak birbirlerini tamamlayan stratejileri formüle etmek için birlikte çalışabilirler.

Proje ekiplerinin tel kafesleri ve prototipleri paydaşlarla paylaşmak için prototipleme araçlarını kullandıklarına ve sonrasında da uygulayıcılara ne uygulanacaklarını iletmek için aynı teslimatları kullandıklarına tanık oldum. Bunun neden yapıldığını anlayabilsem de, yaklaşım eksik. Prototipleme araçları, ürün ekiplerinin deneme, öğrenme ve iyileştirme için hızlıca fikir üretmesi ve iletmesi için oluşturulmuştur. Fikirler hızla ve buna göre doğrulandıktan sonra, proje ekipleri gereksinimler, kullanıcı hikayeleri, kullanım durumları ve daha sonra tasarımcılar, mühendisler ve paydaşlar için belgelendirilen konsept modelleri oluşturmak için öğrenmeleri ve prototipleri alır. Bazıları gereksinim belgeleri oluşturmanın bir atık olduğunu düşünebilir, ancak belgeler yararlı olmadığında bu yalnızca bir atıktır. İşin püf noktası, mühendislerin kullanabileceği kadar belge oluşturmak, çünkü herkesi yasal sorumluluktan koruyor.

Unutmayın, bu kavramsal bir modeldir, yani, bir araba yapmak istediğinizi düşünürken, Discovery uygulamasının aracı inşa etmenin doğru fikir olup olmadığını öğrenmekle ilgili olduğu fikrini iletmek için tasarlanmıştır. Oysa Teslimat’ta amaç yalnızca bir araba yapmak değil, aynı zamanda ölçeği de araba yapmaktır. Kaynak: https://svpg.com
“Bir çözüm bulmak, bir çözüm sunmaktan farklı”

AirBnB, keşif ile teslimat arasında ayrım yapmak için kendi yöntemlerini geliştirdi. Marty'ye göre AirBnB, 'ölçeklenmeyen yapı ürünleri' ve teslimatı 'ölçeklenen yapı ürünleri' olarak ifade ediyor. Bunun sebebi, başlangıçta hayatlarının başında, başlangıçta çok fazla zaman harcadıklarıdır. neyin mümkün ve değerli olduğunu bilmeden önce ölçeklenecek ürünler inşa etmek. Bu, işin çok fazla acı çekmesine neden oldu ve yaklaşımlarını yeniden düşünmeye zorladı.

5. Ürünlerin Doğrulanması - Keşif Çözümleri

Bir çözüm keşfederken, Marty'ye göre, değerli, kullanışlı, uygulanabilir ve uygulanabilir bir şey arıyorsanız. Başka bir deyişle, hedefler şu şekilde bir ürün oluşturmaktır:

  • Değerli: insanların istediği bir şey
  • Kullanılabilir: insanların nasıl kullanılacağını anlayacağı bir şey
  • Yapılabilir: tasarımcıların ve mühendislerin mevcut zaman, teknoloji ve kaynaklarla inşa edebildiklerini göz önünde bulundurarak, işletmenin inşa edebilecekleri bir şey
  • Uygulanabilir: İşletmenin onu satabilmesi ve bundan yararlanabilmesi gerekir.

Bu nedenle, bir proje ekibiyle çalışan bir ürün yöneticisi olarak, dengeleme işlemi, müşterilerin neye ihtiyacı olduğunu keşfetmek için zaman ayırmak, işletme ve müşteriler için neyin işe yaradığını oluşturmak için zaman ayırmaktır.

“Prototipler keşifte yapıldı. Ürünler teslimatta yapılıyor. ”

Marty, deneyimine göre, başlangıçtaki ekiplerin, pazarın doğrulanmasına yönelen ürünler üretme eğiliminde olduğunu, gerçekten yenilikçi çözümlerden çok daha fazla olduğunu fark etti (Apple muhtemelen istisnalardan biridir, çünkü kişisel bilgisayar gibi gerçekten yenilikçi ürünler geliştirdiler) , iPod ve iPhone). Bu durum büyük olasılıkla piyasa doğrulamasının yeni başlayanlar için daha rahat olma eğiliminde olmasından dolayıdır, çünkü piyasa geri bildirimlerine erişebilirsiniz. Ancak, sorun piyasada nadiren ortaya çıkmaktadır. Bu, özellikle piyasada insanların zaten kullandığı alternatif ürünler olduğunda belirgindir. Marty'nin açıkladığı gibi:

“Ürününüz arızalanırsa, bunun nedeni insanların sorunlarının çözülmesine ihtiyaç duymamasıdır. Bunun nedeni, çözümünüzün diğerlerinden daha iyi olacak şekilde konumlanmamış olmasıdır. Aslında, başarılı olmak için ürününüzün çığır açan ve diğerlerinden on kat daha iyi olması gerekiyor. ”

Muhtemelen iPhone, Facebook ve Instagram'ın rakipleri geçmesinin nedeni budur. Apple ve Facebook, pazar trendleri tarafından yönlendirilmeyen, ancak müşterilerin bu ürünler hakkında neleri sevdiklerini belirleyen çözümler üretti: basit, zarif, keyifli, anlaşılması kolay ve kullanımı eğlenceli.

6. Asgari Uygulanabilir Ürünler - Asgari Uygulanabilir Prototipler

Keşifte kullanılabilecek birçok farklı teknik ve süreç vardır. Marty’nin favorilerinden biri tasarım sprinti. Benzer şekilde, teslimatta kullanılabilecek birçok teknik ve işlem vardır. “Keşif yinelemeleri yaparken, ölçeklendiren şeyler inşa etmiyorsunuz; prototip yapıyorsun. Keşif teslimat değil, ”diyor Marty.

Marty, ürün ekiplerinin yetkin olması gereken farklı türde prototipler olduğuna inanıyor. “INSPIRED” adlı kitabında onları şöyle açıklıyor:

  • Kullanıcı prototipleri
  • Fizibilite prototipleri
  • Canlı veri prototipleri
  • Hibrit aka “Oz Büyücüsü” prototipleri

Her tür prototip, kendi kusurları ve riskleri ile birlikte gelen özel hedefler için tasarlanmıştır. Bazı prototiplerin nitel olarak test edilmesi, bazılarının nicel olarak test edilmesi amaçlanmıştır.

  • Nicel test: Neyin olup bittiğini bize söyleyen test
  • Kalitatif test: Testlerin bize neden böyle olduğunu söyler ve bir sorun varsa, bir çözüm bulmak için test edebiliriz

Keşif aşamasında prototip oluşturma teslimat aşaması için önemlidir, çünkü mühendisler prototiplerden öğrendiklerini temel alarak çalışmalarını en iyi hale getirme fırsatını yakalarlar, sonra işlerini güvenle dağıtırlar.

Prototip yapan bir tasarımcı kusurlu prototipler üretebilir, çünkü amaç çabuk öğrenmektir. Diğer durumlarda, mühendisler de belirli nedenlerle prototipler hazırlar (örneğin, veri yönetimi performansını ölçmek için canlı veri prototipleri oluşturmak). Ancak, eğer mühendisler kusurlu ürünleri piyasaya sürerse, itibarlarını zedeleyebilir. Yetkili mühendisler, ürün teslimatı söz konusu olduğunda, ürünün iyi performans göstermesi ve gereksinimler gerektiriyorsa güvenilir, ölçeklenebilir, sürdürülebilir ve hatta küreselleşmiş ve uluslararası hale getirilmesi gerektiğini söyleyecektir.

Keşif teslimat olmadığından, ürün yöneticilerinin ve iş analistlerinin MVP'leri salıvermenin amacı konusunda net olmaları gerekir. Marty, “MVP” nin farklı bağlamlarda ne anlama geldiğini açıkça ifade ederek bunu hafifletmenin bir yolunu önerir:

“Bir Asgari Uygulanabilir Ürün” oluşturmak söz konusu olduğunda, bu karışıklığı düzeltmenin en kolay yolu, bir “Asgari Uygulanabilir Prototip” yaptığınızı keşfettiğinizde sadece iletişim kurarsanız, birçok sorunun çözülmesidir. Prototipler keşifte yapılır. Ürünler teslimatta yapılıyor. ”

Tasarım hedeflerinize ulaşmak için daha iyi bir yol olup olmadığını görmek için asgari uygulanabilir prototipler yapılır. Bu anlarda, ürün yöneticileri bu tasarım girdisini değerli bulmaktadır çünkü ürün kararlarını bildirmektedir. Asgari uygulanabilir prototipler de yapılır, çünkü mühendislerinizin size ürünün yönü hakkında tavsiyede bulunmalarını; çünkü asgari uygulanabilir ürünün teknik olarak uygulanabilir olup olmadığını belirlemeniz gerekir. İş analistleri bu geri bildirimi değerli bulmaktadır çünkü ürün gereksinimlerini bildirmektedir.

7. Ölçekli Ürün: Satabileceğiniz Ürünler Yaratın

Ticari veya özel sektörde bir şeyi “satmak”, müşterinizi ürününüzü bir fiyat için kullanmaya ikna ettiğiniz anlamına gelir. Kamu sektöründe veya bir kuruluşta satış yapmak, paydaşları ürününüzü kullanmaya ikna ettiğiniz anlamına gelebilir, çünkü sürtünmeyi ve masrafı en aza indirirken verimliliği artıracaktır. Anlamına bakılmaksızın, ölçeklenen ürünler üretmek müşteriler için yaşam kalitesini yükseltmekle ilgilidir.

Ürün yöneticileri, acı noktalarını öğrenmek için diğer şeylerin yanı sıra müşterileriyle konuşma gereksinimlerini zorlayan fikirleri test etmenin en hızlı ve en ucuz yollarını düşünme eğilimindedir. Konuşmaların içinde ve ürün ağrıları yöneticilerinin en iyi fikirleri başarıyla keşfedebilecekleri noktalar arasında.

İş analistleri ve proje yöneticileri, müşteriye çözümler sunmanın en hızlı ve en iyi yollarını düşünme eğilimindedir. İşletmeyi tatmin etmek için ihtiyaç duydukları şey budur. Aynı zamanda fikirlerinde ve başarılarında da başarı buldukları şey var.

Bu farklılıkları göz önünde bulundurarak, bir etiket takımı fırsatı var. Ürün ekipleri müşteri bileşenine odaklanırken, proje ekipleri iş bileşenine odaklanır. Ve ilgili bileşenlerin etkilendiğine dair içgörüler veya takaslar keşfedildiğinde, bilgi alışverişi yapılır, anlaşmalar yapılır, prototipler rafine edilir ve sonuçta ürünler kurulur, satılır ve sunulur.

İşte Marty'nin, ürününüzü ölçekte satmanıza yardımcı olabileceğini önerdiği bir numara. Ürün ve proje ekipleri, Marty'nin prototipleri ve ürünleri kullanmaya çağırdığı şekilde pilot kullanıcıları veya “referans müşterileri” tanımlayabilir. Eğer beğenirlerse, başkalarına söylerler ki bu daha büyük evlat edinmeye yol açar.

8. İki Yol Haritası Yaratın: Özellik Odaklı ve Sonuç Odaklı

Marty'nin sıkça karşılaştığı yaygın karşıtlıklardan biri, şirketlerin hala özellik odaklı yol haritalarına bağımlı olmalarıdır. “Yol haritaları neredeyse her zaman aynı; öncelikli özellik listeleri ve projeler ”dedi. “Microsoft Bing ekibi kısa süre önce yol haritası fikirlerinin yalnızca yüzde onunun gerçekten göze çarptığını itiraf etti. Ne yazık ki, bu eğilim endüstriler arasında oldukça tutarlı. ”

Kariyerimde proje ekiplerinin ve paydaşların zaman çizelgeleri ve özellik listeleri açısından düşünmelerini engellemenin imkansız olduğunu kabullenerek büyüdüm. Bu nedenle, bir ürün insanı olarak, çözümleri keşfetmeden önce durumları anlamak için sadece savunuculuk yapmak değil; “Bu özelliği eklemenin bir sonucu olarak ne görmek istiyoruz?” sorusunu sormaktan da sorumlusunuz. Başka bir deyişle, “İstenen sonuç nedir?”

Bu zorluğun üstesinden gelmenin bir yolu bir uzlaşma yaratmak ve iki bağlamdan iki yol haritası oluşturmaktır:

  • Özellik Odaklı: Öngörülen zaman çizelgesinde düzenlenmiş istenen içerik alanlarının ve özelliklerin listesi
  • Sonuç Odaklı: İstenen iş, müşteri veya kullanıcı etkinlikleri ile senaryoların öngörülen zaman çizelgesinde düzenlenmiş bir listesi

Şimdi, iki yol haritasıyla başka bir etiket takımı stratejimiz var. Ürün ekipleri sonuç odaklı bileşene, proje ekipleri özellik odaklı bileşene odaklanır. Ve en azından zaman çizelgelerinin senkronize olmasını sağlamak için her iki takımın da her iki yol haritasına da erişebilmesini sağlayın. İçgörüler, takaslar ve fazlalıklar tespit edildiğinde, buna göre birbiriyle koordinasyon sağlayın.

9. İki Çeşit A-B Testi Var

A-B testi, ürün geliştirme için bir miktar altın standart tekniktir. Ancak, bazılarının kafası karışabilir çünkü Marty'nin açıkladığı gibi aslında iki farklı A-B testi türü vardır:

“Keşif A-B testi ve teslimat A-B testi var. Her ikisi de aynı kavramdır, ancak farklı ve farklı nedenlerle kullanılırlar. Keşif A-B testi çok daha sınırlıdır ve delil bulma yönünde hazırlanmıştır. Sonuçlar için çubuk indirilir, ancak test çok daha hızlı tamamlanır. Bazı keşif A-B testleri, özellikle B2C yerine B2B ise yalnızca davetli olacaktır. Öte yandan A-B teslimatı testi, genellikle istatistiksel olarak anlamlıdır. ”

Marty'nin sıkça gördüğü bir diğer sorun, şirketlerin yalnızca A-B testlerini optimize edip çalıştırması ve ardından bu ürün yönetimi olarak adlandırmasıdır. Verilmiş, her ürün şirketi bunu yapmalı, ancak yapması gereken tek şey bu değil. “Ürün yöneticilerinin yalnızca optimize etmek ve yakalamak değil, değer yaratması gerekiyor” diyor.

10. Etik Riskleri Yönetmek

İki büyük ürün şirketi olan Ebay ve Facebook'un etik risklere karşı çok farklı yaklaşımları vardı. Marty, ilk günlerinde Ebay'de çalıştığında, itibar sistemini kendileri için en önemli özelliklerden biri olarak hatırlıyor.

“Ebay'de çalışan en büyük insan grubu o zaman Güven ve Güvenlik Ekibi idi, çünkü müşterileri için güvenin her şey olduğunu biliyorlardı.”

Facebook için ise tam tersine, görünüşte güven her şey değildi. İşlerine etik riskleri göz önünde bulundurarak yaklaşmadılar. Ve şimdi, özellikle PRISM ve Cambridge Analytica açıklamalarının ardından, Facebook bu zorlukları azaltmak için tutkuyla çalışıyor.

Liderler genellikle etik meseleleri suçlamakla birlikte, ürün yöneticileri ve tasarımcıları genellikle bu meseleleri gerçekleştiren kişilerdir. Liderler, etik riskleri hakkında az veya hiç düşünmeden takıma hedefler sunar ve bu hedefler etik sorunların ortaya çıktığını gösterir.

Ortaya çıktıklarında, ürün yöneticilerinin onları doğru ve etkili bir şekilde ele alması önemlidir. Konuyu liderlere açmak yerine, kendilerine çözümlerle gelmeleri gerekir. Ürün yöneticileri, müşterileri üzerindeki etkiyi ölçerek etik riskleri azaltmanın çeşitli yollarını keşfedebilir ve iş analistleri, işletme adına risk yönetimini tanımlamak ve desteklemek için pazar ortamını inceleyebilir.

11. Yetkili Ürün Yöneticileri

Marty, yetkili ürün yöneticisini dört şeye sahip olarak tanımlar:

Birincisi, kullanıcılar ve müşteriler hakkında derinlemesine bir bilgidir. Bu göz korkutucu bir görev gibi gözükse de, eğer bir ürün müdürü ofisten yeni çıkar ve kullanıcılarla ve müşterilerle konuşursa, kolayca bu derin bilgiyi elde edebilirler.

Yetkili bir ürün yöneticisinin sahip olması gereken bir sonraki şey, müşterilerin ürettiği veriler hakkında derin bir bilgi birikimidir. Bunu başarmak için, bir ürün yöneticisinin web analitiği araçları, satış analitiği araçları ve verilerin zaman içinde nasıl değiştiğini gösteren bir çeşit veri ambarı aracı gibi şeyleri kullanması gerekir. Marty, “En başarılı ürün yöneticileri, günlerine bu günlerde ortaya çıkabilecek soruları nasıl cevaplayabileceklerini bilmeleri için bu araçlarla özel günlerle başlıyor” diyor.

Bir sonraki ve muhtemelen en zor olanı, yetkin bir ürün yöneticisi olmanın bir parçası, işletme hakkında derin bir bilgiye sahip olmaktır. Marty'nin açıkladığı gibi:

“Bir ürün yöneticisi, ürünlerinin nasıl pazarlandığını, satıldığını, parasını ödediğini ve para kazandığını anlamalıdır. Yasal, gizlilik, ortaklık ve sözleşme kısıtlarını anlamalıdırlar. Bu düzeyde bilgi gerektiren bir şirketteki diğer tek iş CEO'dur. ”

Son olarak, yetkin bir ürün yöneticisinin endüstri hakkında derin bir bilgiye sahip olması gerekir. Rekabetçi manzarayı ve belki de en önemlisi ilgili piyasa eğilimlerini anlamalıdırlar.

12. Ürün ve Proje Liderleri Birlikte Çalışabilir

Marty'nin açıkladığı her şeye dayanarak, bir kez daha tüm ürün ve proje insanlarının anlaması gereken noktaları hatırlatmıştım:

  • Proje teslim ekipleri, ürünleri zamanında oluşturmak ve paydaşlara ve kullanıcılara sunmak için kaynakları tahsis etmenin en iyi yollarını belirler.
  • Ürün yönetim ekipleri, paydaşlar ve kullanıcılar için problem çözerken, ürün oluşturmanın en iyi yollarını belirler.

Ve geriye kalan tek şey, proje teslimi ve ürün ekiplerinin rollerinde başarılı olmalarını sağlamak için işbirliği yaparak sonuçta ürünlerin pazarda iyi performans göstermelerini sağlamaktır.

İnşallah Marty Cagan’ın on iki kariyer dersi size değer kazandırabilir, çünkü günün sonunda, hangi ürün ve proje ekiplerinin ortak olduğu: her ikisi de ürün başarısından sorumlu tutulur.